InterMission

‘Waarom motiveren vaak demotiveert’
Een van de meest genoemde leervragen in management trainingen is de vraag hoe de manager zijn medewerkers in beweging kan krijgen, bijvoorbeeld om zich meer ondernemend op te stellen. Met de beste intenties willen managers van alles doen: hun mensen motiveren, iets voor hen bedenken, instrumenten inzetten, hen naar een cursus sturen, hen overtuigen van het belang van ander gedrag.  Vaak hebben hun pogingen echter een averechts effect. Hoe harder ze duwen hoe minder beweging er lijkt te zijn.

Motiveren werkt averechts
De genoemde pogingen van managers om hun mensen te motiveren gaan voorbij aan een reeds aanwezige, innerlijke motivatie van mensen. Managers hebben vanuit hun functie meestal meer oog voor wat er niet is (en er dus moet komen) dan voor wat er wel is. Door mensen te willen motiveren spreken ze de medewerker niet aan op wat er al is. Het is eigenlijk een ontkenning van het feit dat mensen (al) in beweging zijn. Dat raakt medewerkers in hun ziel. Ze voelen zich niet gezien als de mens die zij zijn. Niet alleen wordt hun innerlijke talent niet aangesproken, de medewerker haakt ook innerlijk af als hij niet erkend wordt. De manager moet almaar harder werken en de medewerker wordt almaar meer een volger.

Beweegbare objecten
Mensen motiveren om daarmee een gewenst gedrag te stimuleren getuigt van een opvatting van mensen als ware het ‘objecten’ die net als een biljartbal in beweging kunnen worden gebracht, mits je de juiste stoottechniek hanteert. Het reduceert de relatie tussen een handelend ik (de manager) en een passief het (de medewerker). Hoe kan iemand in een dergelijke relatie haar ware kracht of talent laten zien?

Als je mensen daarentegen ziet als bezielde wezens, ga je er van uit dat er in ieder mens een kracht is, die hem drijft. Die kracht kun je aanspreken en benutten voor de organisatie. Maar dat vraagt wel een andere instelling ten aanzien van de mensen die er werken: niet slechts als instrument voor het behalen van bedrijfsdoelen, maar als een levend wezen met eigen drijfveren, geschiedenis, gevoelens en ambities.
Ik wil het woord ‘inspireren’ graag reserveren voor een dergelijke verhouding.

Inspireren
Het is meer zo dat een inspirerend leider bij de ander iets wekt of wakker schudt, bijvoorbeeld een (sluimerend) verlangen om te leven vanuit zijn of haar eigen diepe drijfveren. De medewerker wordt aangesproken op zijn eigen inspiratie. Zo kan een manager die voor honderd procent achter zijn of haar mensen staat en voor hen opkomt, bij hen een verlangen wakker roepen om met een zelfde onvoorwaardelijke inzet te leven of de wens om met eigen collega’s een vergelijkbare verbondenheid te ervaren.

Wat beweegt mensen?
Dat wat iemand raakt zet hem in beweging. Mijn inschatting is dat veel managers geen idee hebben wat hun medewerkers beweegt. Om dat te ontdekken moet de manager zich verdiepen in de medewerker als mens. Velen zullen verbaasd staan over hun mensen. Ze ontdekken wellicht dat de creativiteit, passie, de frisse ideeën en kritische geest die ze zo graag willen aanbrengen reeds lang aanwezig is. Sommige managers komen er misschien achter dat zij zelf de grootste belemmering vormden voor het kunnen uiten van die inspiratie.

Belangrijker dan het willen aanbrengen van inspiratie is dus voor managers dat ze de ruimte bieden voor medewerkers om vanuit hun aanwezige inspiratie het uitvoerende werk te kunnen doen. Zo kan een manager bijvoorbeeld belemmerende procedures wegnemen, administratieve handelingen versimpelen en langdurige besluitvormingsprocedures versnellen.

Anderen inspireren begint dus bij de manager zelf. In hoeverre is hij of zij zelf in contact met eigen drijfveren, met datgene wat hem of haar ten diepste beweegt? Alleen een geïnspireerd leider die zijn eigen handelen, drijfveren en prestatiebereidheid begrijpt kan anderen inspireren.